Il est indiqué dans le Scrum Guide que le rôle du Scrum Master est d’être “leader-serviteur” de l’équipe et qu’il “assiste les personnes externes à l’équipe Scrum pour identifier quelles sont les interactions bénéfiques avec elle”. Ou encore, qu’il “aide tout le monde à adapter leurs interactions avec l’équipe Scrum pour maximiser la valeur créée par cette équipe”.
Cette notion de leadership et de servitude est assez présente et nous pouvons nous demander si cette “assistance” et cette “aide constante” apportée par le Scrum Master n’empêche pas finalement l’équipe de gagner en autonomie.
1/ Pourquoi le changement de posture a du bon?
En regardant de plus prêt, les risques principaux à assister et à aider l’équipe dans l’ensemble de leurs interactions pourraient être :
- devenir la personne centralisant l’ensemble des informations (et prendre le risque de les réinterpréter ou les oublier)
- rendre l’équipe dépendante de la présence du Scrum Master (en cas de conflit ou d’incertitude)
- empêcher d’aller vers une culture du travail centrée sur les interactions et les individus comme nous le suggère le Manifeste Agile.
Le Scrum Master peut même glisser dans le rôle du “Sauveur” du Triangle de Karpman.
Dans ce triangle, ou “jeu psychologique” – dans lequel nous tombons tous régulièrement- , 3 rôles sont identifiés et joués alternativement par les différentes parties : la Victime, le Sauveur et le Persécuteur.
En considérant l’équipe Scrum comme Victime de l’organisation en place (ou par des comportements de leur part proche de la victimisation), le Scrum Master peut être vite tenté de venir endosser le rôle de Sauveur.
Ce fonctionnement n’a strictement rien de positif puisque la Victime restera dans une situation de dépendance, se sentant incapable de prendre des décisions, de résoudre des problèmes ou d’avoir de bonnes idées. Le Sauveur de son côté se sentira d’abord valorisé puis sera habité par une certaine culpabilité à ne pas aider la Victime à chaque instant. Le Sauveur peut même endosser par la suite le rôle de Persécuteur si le comportement de la Victime vient à l’agacer ou par manque de reconnaissance de l’aide apportée.
La satisfaction de l’égo du Scrum Master n’est pas le but recherché par la mise en place du cadre Scrum. Un bon accompagnement devrait permettre à une équipe de se sentir à l’aise d’interagir avec les différentes parties prenantes du projet, de se dire les choses pour améliorer leur fonctionnement et d’avoir un réflexe de transparence dans les informations partagées.
2/Comment rendre les équipes autonomes grâce à une posture différente?
Dans chacune de nos interactions, nous pouvons adopter 2 positions :
- la position haute, dominante, qui prétend savoir et pouvoir
- la position basse, plus humble, qui laisse à l’interlocuteur la responsabilité de savoir et de pouvoir grâce à de l’écoute active et de l’empathie
Au delà de la manière d’aborder l’autre, de lui poser des questions plutôt que d’imposer une manière de faire, cette position basse doit s’accompagner d’une véritable considération de l’autre comme étant son égal.
Eric Berne, psychanalyste ayant développé notamment l’analyse transactionnelle, montre différentes façons de se considérer par rapport à l’autre au travers de 4 positions de vie :
1/ Vous et l’autre êtes OK : vous avez de l’estime pour vous-même et pour l’autre, vous respectez son point de vue et vous cherchez un compromis pour ne pas rompre la relation.
2/ Vous êtes OK, l’autre n’est pas OK : vous vous sentez supérieur, vous devez avoir le dernier mot, vous ne tenez pas compte de l’avis de l’autre.
3/ Vous n’êtes pas OK, l’autre est OK : vous vous sentez inférieur à l’autre, l’autre est plus doué que vous , il a raison et vous avez tort.
4/ Vous et l’autre n’êtes pas OK : rien ne va, vous n’y arriverez pas, c’est toujours comme ça avec lui ou elle, vous êtes dans un état proche de la déprime
Instaurer ce comportement d’estimer l’autre pour ce qu’il a à dire, même en cas de désaccord, est pour moi l’apprentissage le plus important que doit permettre l’agilité.
C’est en montrant l’exemple que le Scrum Master accomplira sa principale mission, qui est de coacher l’équipe en matière d’auto-organisation, pour qu’elle se donne le droit à l’erreur et que chaque membre prenne le temps d’apprendre de soi et des autres.
3/Qu’est ce que c’est une équipe autonome?
Une équipe autonome, selon l’analyse transactionnelle, rassemble 4 compétences particulières :
- La conscience : de soi et des autres – nos capacités, nos besoins, nos limites, nos comportements- ainsi que des situations – les différents niveau d’implication de nos actions, des contraintes, des aides possibles… Une équipe qui a développé une bonne conscience aura une meilleure vision de son implication dans chaque situation, de ses limites et donc, pourra mettre de l’énergie à résoudre ses difficultés.
- La spontanéité : l’équipe sait utiliser les modes relationnels adaptés à chaque situation, accorder de l’écoute, partager des informations mais aussi faire preuve de créativité tout en laissant place à ses émotions.
- L’intimité : au sens de l’analyse transactionnelle, est la capacité à se positionner dans la relation sans masque. L’équipe se sent à l’aise pour faire part de ses émotions, ses envies, ses frustrations et commence à créer une relation plus riche. Une des manières de développer l’intimité d’une équipe est d’utiliser les rétrospectives de manière créatives pour améliorer la cohésion, les échanges informels et le partage.
- L’éthique : l’équipe trouve une cohérence entre son engagement professionnel et ses propres valeurs. C’est d’ailleurs un des angles pris par le Management 3.0, notamment en faisant travailler les équipes sur leurs Moving Motivators.
Finalement, c’est comme apprendre à faire du vélo : si nous gardons les petites roues trop longtemps, nous ne réussirons pas à pédaler sans.
Le Scrum Master peut être les petites roues pendant un temps, mais l’acteur principal du changement doit être l’équipe.
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