Être ou ne pas être manager en 2019

Devoxx France est pour bien des développeurs français, l’occasion de respirer l’espace de deux ou trois jours, en glanant de nouvelles idées, de nouveaux concepts, très souvent techniques.
Cette année, la conférence qui m’a le plus marqué n’était pourtant pas technique, mais organisationnelle. Il s’agissait de Nicolas Helleringer qui nous parlait de management dans les entreprises technologiques.
Nicolas a travaillé ou dirigé plusieurs boîtes avant de devenir VP of engineering chez Criteo.
Il va donc nous faire un retour d’expérience sur ses 20 ans de management.
Dans son école, il y a 20 ans, au-dessus du canapé pourri de son local, il y avait un panneau parlant de l’élite des managers de l’an 2000. Évidemment, à l’époque, les écoles poussaient massivement les étudiants vers les postes de manager pour que d’autres étudiants viennent dans cette formation. Malheureusement, le manager, ça n’est pas une image qui fait rêver …​

Pourquoi donc faut-il des chefs ?

En fait, ça existe depuis à peu près toujours. Et ça a très vite dérivé vers les organisations de type militaire. Et contrairement à ce qu’on croit, même chez les militaires, l’innovation est valorisée. Parce qu’évidemment, le chef militaire délègue énormément pour laisser ses subordonnés décider. Donc dans une organisation militaire, le chef définit un cadre et une direction, et laisse son équipe avancer.
Donner un cadre ? C’est d’abord définir la mission commune : que fait-on ? pour qui ? pourquoi ? comment interagir entre nous et avec les autres ?
Quelles sont les attentes des équipes ? Personne n’aime se faire micromanager. En revanche, chacun a des attentes différentes en termes de clarté du cadre. L’outil qui marche bien pour trouver ce cadre, c’est de rencontrer les gens seuls à seuls régulièrement pour écouter leurs attentes. Par exemple, Nicolas demande à ses managers de rencontrer les membres de leurs équipes au moins 30 min/personne toutes les deux semaines.
Être manager, c’est assumer la responsabilité de l’organisation d’une équipe. Un peu comme le guide de haute montagne qui a la responsabilité de son groupe. Dans les deux cas, il faut organiser les compétences pour atteindre l’objectif.

Quand est-ce une bonne idée de devenir manager ?

Généralement, les profils techniques commencent à manager par la compétence. Ça marche bien au début …​ Mais après, les attentes changent : il faut s’intéresser au conseil, à l’organisation. C’est quand même une bonne idée pour les profils techniques, parce que nous savons apprendre. Et nous le faisons en permanence. Et la bonne nouvelle, c’est que le management, ça s’apprend. Il y a même de très bons livres dédiés au management dans l’informatique. En particulier The Manager’s Path: A Guide for Tech Leaders Navigating Growth and Change qui détaille les différentes échelles de management et les impacts.

Quelles sont les mauvaises motivations ?

D’abord, ceux qui veulent devenir chefs parce qu’ils subissent la pression sociale. Et ça arrive. Devenir chef ne les rendra pas heureux, et ils ne feront pas mieux leur travail. Ensuite, ceux qui veulent devenir chefs pour la rémunération …​ L’argent pollue terriblement la prise de décision. Devenez manager uniquement si c’est ce que vous voulez, au-delà de la rémunération.
Dans ce cadre, on ne peut pas juste essayer d’être chef …​ parce que dans la plupart des entreprises, on ne peut pas arrêter d’encadrer sans quitter la boîte. Du coup, chez Criteo, devenir chef n’est pas une promotion, et les managers ne sont pas augmentés quand ils prennent ces postes.
Pour tester, on peut prendre des postes de scrum master, de tech leads. Et tester, ça permet de découvrir comment faire le truc le plus compliqué : interagir avec les gens.

Comment communiquer ?

En termes de communication, les cas les plus saillants ne sont pas les plus compliqués : le mec mauvais, on sait comment ça va finir pour lui, tout comme le vrai génie. En revanche, quand quelqu’un essaye, tente des choses, mais n’arrive pas …​ la communication sera bien plus compliquée.
Parce qu’en général, les gens ne cherchent pas à nuire. Ce sont les circonstances, les contextes qui les poussent à avoir des positions contraires, voire extrêmes. Essayer de les comprendre en se mettant à leur place, ça aide beaucoup (même si ça n’est pas facile).
On fait souvent un procès en incompétence aux managers. Le truc, c’est que manager des équipes techniques nécessite évidemment des connaissances techniques. Bien sûr, les compétences ne sont pas au même niveau. Mais elles sont évidemment nécessaires. Par exemple, Nicolas qui gère les clusters n’en a jamais installé un lui-même. Ça ne l’a pas empêché d’organiser le cadre de travail de ces équipes. Même s’il a récemment replongé dans la technique afin de l’aider à comprendre le langage des clients pour mieux comprendre le cadre.
La satisfaction de Nicolas, c’est de se dire qu’en 20 ans, il a aidé des gens à être de meilleurs professionnels, et à évoluer, que ce soit dans la technique ou dans le management.
Pour conclure, Nicolas conseille évidemment le livre précédemment mentionné (ainsi que son auteure d’une façon plus générale), mais aussi d’aller suivre ses inspirations : @tammybutow, @alexqin (dont il regrette beaucoup l’absence à DevoxxFr cette année).

Conclusion

Sans doute parce que je suis depuis peu directeur technique local, cette conférence m’a vraiment marqué parce que Nicolas y évoque les sujets qui font le quotidien de mon rôle de directeur technique : le cadrage, le guidage, la communication, et la nécessité de laisser de la place à l’équipe. Pour le dire autrement, c’est sans doute la conférence la plus utile aux jeunes managers … et aux gens souhaitant comprendre ce qu’implique le passage à un rôle de manager.